Entrevista a Víctor Caballero Martín. Ex jefe de la Oficina de Gestión de Conflictos Sociales de la PCM La Oficina de Diálogo diseña estrategias para prevenir, gestionar y resolver conflictos sociales. Entonces, ¿qué impide llegar a un buen entendimiento con la población? Hay que entender la naturaleza de los conflictos. Los de ahora son de larga duración donde hay que tratar sus diferentes fases. En estas fases los tipos de demandas van cambiando y el Estado va asumiendo diferentes compromisos y al final termina involucrado en un proceso del cual es difícil salir. También hay que ver la naturaleza del liderazgo que surge del conflicto que también va a generar problemas. Lo otro es la oportunidad del conflicto. En su gestión usted afrontó Conga, Tía María, Espinar, Quellaveco y otros. ¿Puede hacer una reflexión crítica sobre el tratamiento que les dio? La reflexión respecto al manejo de estos conflictos involucra el manejo mismo de los planes de contingencia. Al inicio de la gestión como premier de Salomón Lerner, del cual fui jefe de la Oficina de Conflictos Sociales, diseñamos una estrategia de negociación donde prevaleció el manejo de conflictos sin víctimas. Veníamos de un periodo de conflictividad con gran número de víctimas. El caso de Bagua fue el punto más alto. Nos trazamos el objetivo de manejar los conflictos sin muertos, pero es obvio que fuimos derrotados. Para decirlo de manera contundente, fracasamos. ¿Dónde estuvo el error? Primero, heredamos actas de compromiso de muy difícil monitoreo y cumplimiento. Involucraban demasiados gastos y una reforma política importante y el hecho de que esa reforma no se cumplía o se cumplía a medias hizo que la conflictividad estuviera en alza. Segundo, el manejo de la disuasión y la contención del punto crítico del conflicto tampoco estuvo debidamente canalizado o controlado. ¿De qué conflictos está hablando? De Conga, Espinar, de la minería ilegal en Madre de Dios. Lo que falló fue que la policía no estaba preparada o no contaba con elementos para evitar la confrontación. La negociación y el diálogo en las partes culminantes y críticas del conflicto fueron rebasados y pasaron a tomar protagonismo el desalojo y el enfrentamiento. A futuro hay que evitar que esto ocurra, que la crisis termine ocasionando una crisis de gabinete como pasó después de Conga y Espinar. ¿Por qué las mesas de diálogo no dan resultados? El problema radica en cada acta de compromiso, en cada mesa de desarrollo que tienen tal número de acuerdos y compromisos que son de difícil monitoreo y cumplimiento por la cantidad de recursos involucrados. Muchos de ellos van a ser de difícil cumplimiento. Las mesas de diálogo no son la solución, entonces. El problema de fondo es que las mesas de desarrollo no pueden sustituir el funcionamiento de las instituciones del Estado en materia de salud, educación, inversión en vivienda, agua y desagüe, porque son acciones propias que no pueden hacerse a través de una mesa de desarrollo o de un acta de compromiso. Insistir en las mesas de desarrollo puede desvirtuar y debilitar el funcionamiento de las instituciones públicas. Desde su experiencia, cómo tratar los casos Conga y Tía María, en los que la población rechaza la minería y defiende la agricultura? Va a depender de cómo la empresa establezca mecanismos para convencer y también para comprometer recursos dirigidos a la atención de las demandas del pueblo de Cajamarca y del valle de Tambo. Es un asunto de la empresa, no del Estado. El Estado solo puede brindar las facilidades para que la inversión prospere pero la relación empresa-comunidad va a depender de ellos.